И как помочь гендиру понять ценность функции по управлению персоналом
Почему CEO не понимает HR
CEO ставит перед HR-департаментом нереалистичные задачи, а HR-директор не может понять, что от него хочет гендиректор.
Готова поспорить, что вам знакома такая ситуация и вы хоть раз за свою карьеру с ней сталкивались. Обычно она приводит к одному из трех результатов: HR-директор увольняется сам, HR-директора «просят» уволиться по собственному желанию или HR-директор остается и пытается все-таки наладить коммуникацию со своим начальником.
В этой статье я рассматриваю именно третий вариант и, опираясь на свой десятилетний опыт в стратегическом управлении персоналом, разбираю подходы, как действовать HRD в зависимости от причины, по которой возникает проблема. А в конце статьи разбираю кейс на одну из самых конфликтных тем между бизнесом и HR — укомплектованность персонала в срок.
Готова поспорить, что вам знакома такая ситуация и вы хоть раз за свою карьеру с ней сталкивались. Обычно она приводит к одному из трех результатов: HR-директор увольняется сам, HR-директора «просят» уволиться по собственному желанию или HR-директор остается и пытается все-таки наладить коммуникацию со своим начальником.
В этой статье я рассматриваю именно третий вариант и, опираясь на свой десятилетний опыт в стратегическом управлении персоналом, разбираю подходы, как действовать HRD в зависимости от причины, по которой возникает проблема. А в конце статьи разбираю кейс на одну из самых конфликтных тем между бизнесом и HR — укомплектованность персонала в срок.
СЕО фокусируется на болях бизнеса, но не видит в людях стратегический актив
Часто недопонимание между бизнесом и HR происходит из-за того, что у CEO нет запроса на изменение существующих в компании подходов управления персоналом. Это, в свою очередь, происходит в силу того, что собственник не до конца понимает, чем занимается HR и как получить максимум эффекта для бизнеса от работы HR-функции.
Приведу пример. Собственник, создавший компанию «с нуля», совмещает две роли: владельца бизнеса и CEO. Компания долгое время существовала без HR-функции, и это было оправданно, так как численность персонала была небольшой. CEO, а также руководители подразделений справлялись с управлением командой базовыми управленческими методами и использовали ограниченный управленческий репертуар.
Бизнес рос, как и конкуренция на рынке. В какой-то момент численность персонала увеличилась настолько, что это уже требовало большего количества людей, ответственных за выстраивание эффективного взаимодействия «Работник — Работодатель» и прозрачной системы оценки влияния трудовых ресурсов на результат деятельности компании.
В данном примере CEO едва ли думает именно в таких формулировках. Он понимает, что бизнес и численность персонала существенно выросли, а идея формирования HR-функции внутри компании связана с его желанием закрыть существующие «боли» бизнеса, которые начинают беспокоить его все сильнее. Например, я говорю про высокую текучесть и конфликты.
Приведу пример. Собственник, создавший компанию «с нуля», совмещает две роли: владельца бизнеса и CEO. Компания долгое время существовала без HR-функции, и это было оправданно, так как численность персонала была небольшой. CEO, а также руководители подразделений справлялись с управлением командой базовыми управленческими методами и использовали ограниченный управленческий репертуар.
Бизнес рос, как и конкуренция на рынке. В какой-то момент численность персонала увеличилась настолько, что это уже требовало большего количества людей, ответственных за выстраивание эффективного взаимодействия «Работник — Работодатель» и прозрачной системы оценки влияния трудовых ресурсов на результат деятельности компании.
В данном примере CEO едва ли думает именно в таких формулировках. Он понимает, что бизнес и численность персонала существенно выросли, а идея формирования HR-функции внутри компании связана с его желанием закрыть существующие «боли» бизнеса, которые начинают беспокоить его все сильнее. Например, я говорю про высокую текучесть и конфликты.
Самые распространенные боли бизнеса
Несогласованность бизнес-целей структурных подразделений.
Высокая текучесть кадров или, наоборот, отсутствие притока новой свежей крови, необходимой для дальнейшего развития бизнеса и/или запуска новых проектов.
Несвоевременный вывод персонала на вакансии, отчего страдает бизнес или новые проекты не запускаются вовремя.
Несоответствие ожиданий CEO и руководителей реальным компетенциям сотрудников.
Отсутствие в компании компетенций для запуска новых направлений бизнеса или его трансформации.
Конфликтные ситуации.
Ощущение нерациональности использования человеческих ресурсов.
Дублирование функционала, двойная ответственность сотрудников.
В примере запрос CEO можно свести к нескольким простым тезисам. Нужен эффективный подбор, надо следить за тратами на персонал и за его эффективностью. Оценивать деятельность нанятого HRD он будет по тому, достигаются ли целевые финансовые показатели, сколько HRD тратит на персонал, какая текучесть кадров, есть ли в компании конфликты и недовольства.
У CEO нет внутреннего запроса на то, чтобы делать из персонала стратегический актив, который позволит бизнесу оставаться конкурентоспособным, сохранять и приумножать свои преимущества, а даже если бы и был, он не понимает, каким образом этого можно достичь.
У CEO нет внутреннего запроса на то, чтобы делать из персонала стратегический актив, который позволит бизнесу оставаться конкурентоспособным, сохранять и приумножать свои преимущества, а даже если бы и был, он не понимает, каким образом этого можно достичь.
Что можно предпринять HRD
Задача HRD, если он вносит какие-то предложения, — рассказать CEO на понятном ему языке, чаще всего языке цифр, какая будет отдача для бизнеса от предложенных программ. В этой связи задачей HRD также является просвещение CEO на предмет того, какие HR-метрики существуют и как их правильно трактовать. Текучесть кадров — важный, но далеко не единственный показатель оценки эффективности работы HR-функции, и даже этот показатель надо трактовать в контексте происходящего внутри компании и в контексте проводимых изменений.
Также есть одно обстоятельство, которое, скорее всего, не позволит HRD влиять на CEO, пока оно не изменится, — это отсутствие у CEO понимания того, что люди — это стратегически важный ресурс, в который нужно инвестировать. Понимание это может измениться только в процессе обмена опытом с другими CEO или собственниками бизнеса, чему HRD может поспособствовать, организовав CEO участие в бизнес-клубах или обучение, аргументируя это необходимостью непрерывного личностного развития лидера для развития компании в конкурентной среде.
Также есть одно обстоятельство, которое, скорее всего, не позволит HRD влиять на CEO, пока оно не изменится, — это отсутствие у CEO понимания того, что люди — это стратегически важный ресурс, в который нужно инвестировать. Понимание это может измениться только в процессе обмена опытом с другими CEO или собственниками бизнеса, чему HRD может поспособствовать, организовав CEO участие в бизнес-клубах или обучение, аргументируя это необходимостью непрерывного личностного развития лидера для развития компании в конкурентной среде.
HR говорит о процессах, а не будущих результатах
Говоря о необходимости каких-либо программ или инициатив, HRD часто делает акцент на процессах, а не на результатах, особенно четко измеримых. В результате CEO часто не понимает, зачем вообще нужно что-то менять и тратить на эти изменения ресурсы компании. Чтобы HRD поняли, ему необходимо научиться говорить на языке бизнеса.
Как решить проблему
В этом случае задача HRD — сформировать запрос у CEO на конкретные действия, предложив варианты наиболее оптимальных для компании программ, предварительно рассчитав возможный эффект от них, и привести успешные примеры реализации таких программ. При этом программы стоит составлять, опираясь на конкретные боли бизнеса.
Например, CEO оговорился, что хочет снизить расходы на персонал. В этом случае при предложении решений стоит опираться на следующие метрики: динамика доли ФОТ от выручки; динамика производительности в рублях и штуках; соблюдение бюджетной дисциплины; стоимость обучения на одного сотрудника и ROI.
Например, CEO оговорился, что хочет снизить расходы на персонал. В этом случае при предложении решений стоит опираться на следующие метрики: динамика доли ФОТ от выручки; динамика производительности в рублях и штуках; соблюдение бюджетной дисциплины; стоимость обучения на одного сотрудника и ROI.
Разбор на кейсе.
CEO просит HRD решить проблему подбора персонала
CEO просит HRD решить проблему подбора персонала
Во всех структурных подразделения острая нехватка людей. Функция подбора персонала длительное время не может решить задачу своевременного укомплектования штата. CEO просит HR решить проблему подбора персонала в компании и спрашивает, какие ресурсы ему для этого нужны. HR понимает, что данная проблема зависит от нескольких факторов.
Фактор A
Не настроены процессы отбора в части взаимодействия с внутренними заказчиками, нет четких критериев оценки кандидатов и не определены сроки предоставления обратной связи на каждом этапе отбора кандидата внутренним заказчиком. Сам он не готов уделить время построению таких процессов и вообще считает, что на его стороне проблем нет, проблема — на стороне HR-функции, которая не может найти кандидатов. Вследствие этого процесс отбора становится абстрактным и «бесконечным».
Фактор B
Все вакансии подразумевают офисный формат работы, при этом офис расположен на окраине города и большинство сотрудников тратят большое количество времени в день на дорогу до места работы и от него до дома.
Фактор C
Заработные платы 60 процентов персонала ниже рынка труда, но ненамного, однако этот фактор становится критичным на фоне слабого ценностного предложения работодателя в целом и отсутствия гибких форматов работы по сравнению с конкурентами.
С учетом фактора, А HRD говорит о том, что руководители — внутренние заказчики должны найти определенный временной ресурс для совместного с HR выстраивания процессов отбора. При этом, в силу поверхностного знакомства со спецификой деятельности структурных подразделений, HR не может привести примеры, что конкретно можно включить в критерии отбора.
С учетом фактора B HRD понимает, что внедрение гибридного или удаленного формата работы для различных категорий сотрудников не только возможно, но и целесообразно, так как позволит сэкономить на той же аренде офиса или нанять оптимальных по стоимости сотрудников без увеличения фонда оплаты труда или даже с его экономией. Но HR не посчитал и не озвучил CEO выгоду, а также не представил варианты организации бизнес-процессов, опять же исходя из того, что поверхностно знаком со спецификой работы структурных подразделений.
С учетом фактора С HRD озвучивает CEO необходимость повышения заработных плат для некоторых категорий персонала, внедрения минимального соцпакета, запуска программы развития персонала для некоторых категорий персонала. Ссылается на то, что конкуренты предлагают лучшие условия и программы роста. При этом HR не привел детальную аналитику заработных плат на рынке, а также аналитику EVP компаний, то есть не обосновал эти расходы, не озвучил, какой профит от этого компания получит на длинной дистанции, и не предложил возможные варианты экономии бюджета.
С учетом фактора, А HRD говорит о том, что руководители — внутренние заказчики должны найти определенный временной ресурс для совместного с HR выстраивания процессов отбора. При этом, в силу поверхностного знакомства со спецификой деятельности структурных подразделений, HR не может привести примеры, что конкретно можно включить в критерии отбора.
С учетом фактора B HRD понимает, что внедрение гибридного или удаленного формата работы для различных категорий сотрудников не только возможно, но и целесообразно, так как позволит сэкономить на той же аренде офиса или нанять оптимальных по стоимости сотрудников без увеличения фонда оплаты труда или даже с его экономией. Но HR не посчитал и не озвучил CEO выгоду, а также не представил варианты организации бизнес-процессов, опять же исходя из того, что поверхностно знаком со спецификой работы структурных подразделений.
С учетом фактора С HRD озвучивает CEO необходимость повышения заработных плат для некоторых категорий персонала, внедрения минимального соцпакета, запуска программы развития персонала для некоторых категорий персонала. Ссылается на то, что конкуренты предлагают лучшие условия и программы роста. При этом HR не привел детальную аналитику заработных плат на рынке, а также аналитику EVP компаний, то есть не обосновал эти расходы, не озвучил, какой профит от этого компания получит на длинной дистанции, и не предложил возможные варианты экономии бюджета.
В чем проблема
В данном кейсе основное недопонимание будет в том, что CEO хочет решения проблемы и, в идеале, максимально быстро, а HRD понимает, что быстро решить проблему невозможно, можно только постараться «заткнуть дыры», а для комплексного решения проблемы нужны ресурсы, в том числе время, однако HRD не обосновывает свои предложения логически и экономически. Вследствие этого CEO не понимает, почему проблема не решается и не может решиться «в одночасье» и почему нужно еще и «давать больше денег» на решение проблемы.
Что делать
HRD прежде всего нужно разобраться в работе структурных подразделений и в дальнейшем обосновывать каждое свое предложение. Так, нужно объяснить внутреннему заказчику, сколько будет этапов отбора и как сократится цикл найма вследствие этого — а это, свою очередь, время и деньги, которые можно спрогнозировать. Важно рассчитать, сколько компания теряет на сотрудниках, которые не прошли испытательный срок, и привести эти цифры в качестве аргумента к изменениям.
