Разбор пяти ошибок и способов, как устранить
Почему не получается найти C-level руководителя
В статье расскажу, какие ошибки обычно мешают компании найти эффективного топ-менеджера. Позиция управленца высшего звена подразумевает полную вовлеченность сотрудника в процессы и высокую результативность. Бизнес хочет нанимать лучших из лучших, а ошибки в топ-подборе часто стоят слишком дорого. Дальше перечислю основные промахи и расскажу, как их избежать.
Под топ-менеджментом я подразумеваю СEO-1, то есть всех, кто напрямую подчинен Генеральному директору и отвечает за показатели бизнеса, у кого есть функциональные подразделения. Компетенции и опыт, которыми должен обладать C-level-руководитель, определяют стратегия компании и ее бизнес-цели. Также немаловажную роль играют ожидания заказчика, которые тот указывает в заявке на вакансию. Однако при поиске топов легко допустить определенные ошибки. О них расскажу дальше.
Ошибка 1.
На позицию рассматривают кандидата, чьи компетенции не соответствуют бизнес-целям компании
На позицию рассматривают кандидата, чьи компетенции не соответствуют бизнес-целям компании
В лучшем случае эта ошибка приведет к пересмотру требований к вакансии в процессе отбора и, как следствие, к затягиванию процесса поиска. Это ситуация, когда «опытным путем», «перебирая» кандидатов, выкристаллизовывается профиль вакансии и будущий работник на этой позиции. Но такой подход оправдан только тогда, когда вакансия является нетипичной для рынка и сочетает в себе компетенции из смежных профессиональных областей или даже содержит требования к уникальным знаниям, которые обычно не связаны с основной деятельностью в рамках конкретной позиции.
В худшем случае ошибка приведет к найму неподходящего кандидата, работа которого не принесет желаемого результата в виде достижения бизнес-целей.
В худшем случае ошибка приведет к найму неподходящего кандидата, работа которого не принесет желаемого результата в виде достижения бизнес-целей.
Как избежать
Необходимо четко формулировать стратегические цели компании, каскадировать их сначала до уровня бизнес-целей того бизнес-юнита, которым будет управлять будущий топ, а потом — до конкретных инициатив в рамках деятельности бизнес-юнита. Подобный алгоритм действий поможет описать hard skills.
Что касается soft skills, они также требуют глубокой проработки в соответствии с бизнес-целями компании. Например, очевидно, что для запуска нового продукта или выхода на новые рынки C-level-специалисту нужны soft skills, отличные от тех, которые требуются для реализации стратегии операционной эффективности.
Что касается soft skills, они также требуют глубокой проработки в соответствии с бизнес-целями компании. Например, очевидно, что для запуска нового продукта или выхода на новые рынки C-level-специалисту нужны soft skills, отличные от тех, которые требуются для реализации стратегии операционной эффективности.
Ошибка 2.
Отбором кандидатов занимается сотрудник, чьим руководителем станет новый топ
Отбором кандидатов занимается сотрудник, чьим руководителем станет новый топ
Типичная ошибка заключается в делегировании отбора сотрудникам компании, должность которых ниже в иерархии компании, чем у искомого сотрудника, или, что еще хуже, — в делегировании отбора сотруднику, который будет в подчинении у искомого топ-менеджера.
В первом случае у отборщика будет недостаточно компетенций и опыта для оценки кандидатов, то есть он сильно затянет процесс и нерационально израсходует время. Плюс может нанять не того специалиста, который нужен компании. Во втором случае плюсом к этому будет еще и конфликт интересов, независимо от hard и soft skills подчиненного. Подчиненный сотрудник может быть не заинтересован в найме руководителя с сильными компетенциями, например, по причине того, что он будет опасаться блокировки своих проектов или вообще увольнения.
В первом случае у отборщика будет недостаточно компетенций и опыта для оценки кандидатов, то есть он сильно затянет процесс и нерационально израсходует время. Плюс может нанять не того специалиста, который нужен компании. Во втором случае плюсом к этому будет еще и конфликт интересов, независимо от hard и soft skills подчиненного. Подчиненный сотрудник может быть не заинтересован в найме руководителя с сильными компетенциями, например, по причине того, что он будет опасаться блокировки своих проектов или вообще увольнения.
Наем топа нельзя делегировать сотрудникам, которые находятся в иерархии ниже, чем кандидат. Отборщику либо не хватит компетенций, либо он сознательно будет саботировать процесс.
К тому же отбор специалистом «рангом ниже» или подчиненным — это триггер и даже «красная» линия для соискателей C-level-позиций, так как подобная ситуация иллюстрирует и организационную структуру, и уровень менеджмента и бизнес-процессов в компании, и подходы к взаимодействию работодателя с потенциальными и действующими сотрудниками. Если информация об организации подбора таким образом выйдет за пределы компании, то это может негативным образом сказаться на ее репутации как работодателя и партнера.
Как избежать
Наем C-level-специалистов рекомендую организовать с привлечением вашей экспертизы как CHRO и HRD, специализированных агентств или HR-экспертов, как по подбору, так и по оценке компетенций, а также экспертов рынка в конкретной предметной области. В отборе на самых ранних этапах должны принимать участие заказчики данной позиции, которые инициировали поиск. Именно они должны быть ответственны за принятие решения по кандидатам.
Ошибка 3.
CEO при отборе опирается только на «чуйку»
CEO при отборе опирается только на «чуйку»
Эта ошибка заключается в том, что собственники бизнеса и CEO часто полагаются на свой опыт и «интуицию» при отборе C-level-специалистов, не заручаясь поддержкой профессионалов и не формируя четких критериев отбора.
Зачастую у собственников и CEO есть четкое видение бизнес-результата, которого должен достигнуть C-level-специалист за определенное время. Однако этого видения может быть недостаточно для формирования конкретного профиля вакансии, в котором необходимо описать в том числе опыт реализации конкретных бизнес-инициатив. Кроме того, вряд ли генеральный директор сможет с высокой точностью оценить soft skills. Для этого зачастую нужна помощь HR-специалиста.
Зачастую у собственников и CEO есть четкое видение бизнес-результата, которого должен достигнуть C-level-специалист за определенное время. Однако этого видения может быть недостаточно для формирования конкретного профиля вакансии, в котором необходимо описать в том числе опыт реализации конкретных бизнес-инициатив. Кроме того, вряд ли генеральный директор сможет с высокой точностью оценить soft skills. Для этого зачастую нужна помощь HR-специалиста.
Собственники бизнеса часто полагаются на свой опыт и «интуицию» при отборе C-level-специалистов, не заручаясь поддержкой профессионалов
Как избежать
Примените один из существующих наиболее эффективных опросников личности. Можно применить в работе, например, опросник Хогана или опросник к тесту ИТО. Зачастую зрелый состоявшийся руководитель самостоятельно регулярно проходит подобные тестирования и прилагает их результаты к своему резюме. Все это позволяет сформировать объективное мнение о компетенциях соискателя.
Как оценить soft skills будущего топа?
Для этого пригодятся опросники личности. Например, опросник Хогана или опросник ИТО. Опираться на шестое чувство при подборе топов чревато.
Для этого пригодятся опросники личности. Например, опросник Хогана или опросник ИТО. Опираться на шестое чувство при подборе топов чревато.
Ошибка 4.
К кандидату предъявляют слишком жесткие требования
К кандидату предъявляют слишком жесткие требования
К примеру, хотят найти топ-менеджера только из определенной сферы и с определенным стажем в отрасли. Такая зацикленность на определенной продолжительности работы в одной индустрии должна быть подкреплена конкретными потребностями бизнеса. Однако нередко бывает, что подобное требование — это не очень осмысленный формализм. Результат такого формализма можно увидеть в резюме соискателей, например: топ-менеджер «кочует» из банка поменьше в банк побольше, не привнося ничего, кроме опыта конкурента, возможно, клиентов и не очень подходящих кейсов.
Как избежать
Стратегия найма персонала только из своей индустрии оправдана, когда речь идет о построении специфичных или уникальных процессов, создании специфичного или инновационного продукта в индустрии. В других случаях она может принести профит на коротких дистанциях, а на длительных — быть проигрышной. Лучше не ставить настолько жесткие требования к опыту и стажу кандидата, а смотреть на его навыки и реализованные проекты.
Ошибка 5.
Топа нанимают для изменений, но компания не готова к переменам
Топа нанимают для изменений, но компания не готова к переменам
Типичная ошибка здесь — наем нового топа для реализации перемен и трансформации бизнеса без реальной готовности собственников, CEO и команды топов меняться.
Как избежать
В этой ситуации нужна внешняя поддержка со стороны консультантов, коучей и экспертов в оценке действующих топов. Это нужно для того, чтобы оценить готовность команды к переменам и возможности реализовать эти перемены, а также помочь осмыслить необходимость и неизбежность перемен, обеспечить поддержку на различных этапах их внедрения. Без взгляда со стороны устранить эту ошибку может быть проблематично. CEO и команда могут искренне верить, что изменения необходимы компании, но при этом быть не готовыми реально что-то менять.
